Ich möchte mit einer Erwartung an Coaching aufräumen, die mir erstaunlich häufig begegnet und möglicherweise auch erklärt, weshalb manche Führungskräfte Coaching gar nicht erst in Betracht ziehen.
Die Vorstellung ist ungefähr diese: Jemand kommt von außen in eine Organisation, betrachtet die Situation mit professioneller Distanz, erkennt möglichst schnell, was schiefläuft, und erklärt anschließend, wie das Problem zu lösen ist, idealerweise so, dass die Zusammenarbeit danach wieder funktioniert.
Für Menschen, die gewohnt sind, Verantwortung zu tragen und Entscheidungen selbst zu treffen, kann gerade diese Vorstellung ein Grund sein, Coaching gar nicht erst in Betracht zu ziehen. Dabei beruht sie auf einem Missverständnis darüber, was Coaching eigentlich leisten soll.
Neutralität bedeutet nicht Gleichgültigkeit
Wenn ich in einen Konflikt hineinkomme, interessiert mich deshalb zunächst nicht, wer recht hat, wer sich unangemessen verhält oder wer sich verändern müsste. Solche Zuschreibungen verkleinern häufig eine Situation, die in Wirklichkeit aus unterschiedlichen Interessen, Erfahrungen, Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Wahrnehmungen entstanden ist.
Meine Position als Coach ist neutral, die
Sie bedeutet, dass ich einer Erklärung nicht vorschnell mehr Gewicht gebe als einer anderen und auch dort weiterfrage, wo die Antwort für einen der Beteiligten längst eindeutig zu sein scheint.
Menschen sollen ihre eigene Position genauer verstehen, wissen, was ihnen wichtig ist, welche Grenzen sie setzen wollen und welche Verantwortung tatsächlich bei ihnen liegt. Führung verlangt jedoch noch etwas anderes: die Fähigkeit, gleichzeitig wahrzunehmen, dass auch der andere aus einer für ihn schlüssigen Wirklichkeit heraus handelt.
Das bedeutet nicht, jedes Verhalten zu akzeptieren, Unterschiede kleinzureden oder aus jedem Konflikt am Ende wieder Harmonie herstellen zu müssen. Es bedeutet vielmehr, verstehen zu können, warum ein anderer Mensch zu einer anderen Einschätzung kommt, ohne deshalb die eigene aufzugeben.
Für mich ist das eines der schönsten Ergebnisse eines Coachings: wenn jemand nicht nur klarer sagen kann, wofür stehe ich und was werde ich tun, sondern zugleich genauer versteht, was auf der anderen Seite geschieht.
Nicht jede Störung braucht eine Lösung
Damit verändert sich auch die Qualität einer Entscheidung, denn nicht jede Irritation verlangt sofort nach einer Lösung und nicht jeder Unterschied muss beseitigt werden. In Arbeitsbeziehungen begegnen uns Menschen, deren Werte, Kommunikationsweisen oder Vorstellungen von Zusammenarbeit nicht mit den eigenen übereinstimmen, und manchmal besteht die eigentliche Aufgabe gerade darin, diese Differenz auszuhalten, anstatt sie vorschnell beseitigen zu wollen.
Aushalten bedeutet dabei weder Dulden noch Selbstaufgabe, sondern unterscheiden zu können zwischen dem, was tatsächlich eine Grenze verletzt oder die Zusammenarbeit beschädigt, und dem, was schlicht unbequem, fremd oder anders ist als das, was man selbst bevorzugen würde.
In Konflikten ist diese Unterscheidung anspruchsvoll, weil das eigene Störgefühl zunächst sehr überzeugend sein kann. Es sagt uns, dass etwas nicht stimmt, aber noch nicht, was genau nicht stimmt und erst recht nicht, wer dafür verantwortlich ist.
Coaching macht deshalb keine Vorgaben darüber, was richtig oder falsch ist, und der Coach kennt auch nicht die bessere Entscheidung für einen anderen Menschen. Durch Fragen, Perspektivwechsel und Reflexion entsteht vielmehr die Möglichkeit, die Situation genauer zu verstehen, bisher übersehene Handlungsmöglichkeiten wahrzunehmen und eine Haltung zu entwickeln, die sowohl der eigenen Verantwortung als auch der Wirklichkeit der anderen Beteiligten gerecht wird.
Viele dieser Haltungen haben ihre Wurzeln unter anderem in der humanistischen Psychologie und in systemischen Ansätzen. Entscheidend ist für mich aber weniger ihre theoretische Herkunft als das Menschenbild dahinter: Ein erwachsener Mensch ist grundsätzlich in der Lage, eigene Entscheidungen zu treffen, Verantwortung für sein Handeln zu übernehmen und zugleich anzuerkennen, dass die Welt aus einer anderen Perspektive anders aussehen kann.
Das klingt selbstverständlich, ist im Konflikt aber erstaunlich anspruchsvoll.
Vielleicht zeigt sich gute Führung deshalb nicht darin, jede Störung möglichst schnell zu beseitigen, sondern darin, unterscheiden zu können, welche Störung überhaupt eine Lösung verlangt und welche Unterschiedlichkeit man aushalten kann.
Coaching nimmt einer Führungskraft diese Entscheidung nicht ab, es kann aber dazu beitragen, eine komplexe Situation genauer wahrzunehmen, mehrere Perspektiven gleichzeitig im Blick zu behalten und trotzdem eine eigene Position einzunehmen.
Vielleicht liegt genau darin der Unterschied zwischen einer schnellen Lösung und guter Führung.
