„Es ist nicht mehr gesund!“

Eine Begegnung im Flughafen.

Liebe Freunde,

es liegt mir fern, fremde Gespräche zu belauschen, aber manchmal lässt es sich einfach nicht vermeiden. Kürzlich war ich auf dem Weg in die Schweiz, um meine Tochter zu besuchen und vor allem ein paar schöne, unbeschwerte Tage mit meiner Enkelin zu verbringen. Ich freute mich sehr auf diese gemeinsame Zeit und saß am Flughafen, ganz in Gedanken an das bevorstehende Wiedersehen, als ein Herr in meiner Nähe sich so lautstark über seine Situation beklagte, dass ich unweigerlich Teile seines Gesprächs mitbekam. Es fielen Worte wie „Forecast“, „Budget“ und „Ich muss ja auch nur meine Familie ernähren“, aber einen Satz wiederholte er besonders häufig:

„Es ist nicht mehr gesund!“

Und wissen Sie was? Ich schätze, er hatte recht.

Was auch immer diesen Mann beschäftigte, es schien ihn außerordentlich zu belasten, und während er immer neue Gründe für seine schwierige Situation anführte, fragte ich mich, wie es wohl dazu gekommen war, dass ein Mensch seine Aufgaben und Verpflichtungen zunehmend als etwas erlebt, dem er offenbar nur noch ausgeliefert ist.

Ich kenne weder seine Geschichte noch die Umstände, unter denen er arbeitet und lebt, doch seine Worte beschäftigten mich noch lange nach dieser Begegnung, weil ich darin etwas wiedererkannte, das mir aus meiner langjährigen Arbeit mit Führungskräften vertraut ist.

Wo sind wir, wenn wir unsere Gestalterrolle verlassen?

Wir treffen im Laufe unseres Lebens zahlreiche Entscheidungen, gründen Familie,entscheiden uns fürs Hausbau, übernehmen berufliche Verantwortung, entscheiden uns für eine Führungsposition oder gründen ein Unternehmen, und mit jeder dieser Entscheidungen gestalten wir nicht nur unsere Zukunft, sondern übernehmen auch Verpflichtungen, die uns über viele Jahre begleiten können.

Ich habe mich für etwas entschieden, also trage ich auch die damit verbundene Verantwortung. So weit, so selbstverständlich.

Doch was geschieht, wenn die Umstände sich verändern, wenn aus einer einmal bewusst übernommenen Aufgabe eine immer größere Belastung wird und wir irgendwann nur noch damit beschäftigt sind, Argumente dafür zu finden, weshalb wir etwas tun müssen, anstatt uns zu fragen, ob wir es weiterhin auf genau diese Weise tun wollen?

Sobald wir unsere Gestalterrolle verlassen, drohen wir in eine Opferrolle zu geraten, in der wir klagen, uns rechtfertigen und die Gründe für unsere Schwierigkeiten zunehmend außerhalb unseres eigenen Einflussbereichs suchen.

Das bedeutet keineswegs, dass jede schwierige Situation selbst verschuldet wäre oder sich alle Probleme allein durch eine veränderte Haltung lösen ließen, denn selbstverständlich gibt es äußere Zwänge, Abhängigkeiten und Verpflichtungen, denen wir uns nicht ohne Weiteres entziehen können.

Aber zwischen der Verantwortung, die wir tragen, und der Art, wie wir diese Verantwortung wahrnehmen, liegt ein Handlungsspielraum, den wir unter großer Belastung häufig gar nicht mehr erkennen, genau dieser Gedanke führte mich einst zu meinem Konzept FÜHREN IST LEICHT©.

Lieber Unbekannter, wo stehen Sie gerade?

In meinem Reifegradmodell beschreibe ich sechs Entwicklungsstufen, die zeigen, wie wir uns von einer überwiegend reaktiven Haltung hin zu bewusster, wirksamer und zunehmend selbstgesteuerter Führung entwickeln können.

Wenn ich die Begegnung am Flughafen aus dieser Perspektive betrachte, würde ich vermuten, dass der Herr sich gerade in einem Zustand befand, den ich als reaktive Phase bezeichne.

Das ist die erste Stufe meines Modells, in der Stress, Kurzfristigkeit, eine gewisse Naivität im Umgang mit der Situation und eine ausgeprägte Problemorientierung unser Denken bestimmen können, sodass wir vor allem damit beschäftigt sind, auf Schwierigkeiten zu reagieren.

„Ich muss ja auch nur meine Familie ernähren“, sagte der Mann, und vielleicht brachte gerade dieser Satz zum Ausdruck, wie sehr er seine beruflichen Aufgaben inzwischen als unausweichliche Verpflichtung wahrnahm, bei der für eigene Entscheidungen oder Veränderungen kaum noch Platz zu sein schien.

Nochmal, ob er sich tatsächlich in dieser Phase befand, kann ich selbstverständlich nicht beurteilen, doch sein Beispiel eignet sich, um zu zeigen, wie mein Modell helfen könnte, eine solche Situation einzuordnen und Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen.

Allein die Erkenntnis, dass wir gerade überwiegend reagieren, anstatt selbst zu gestalten, kann ein erster wichtiger Schritt sein, denn solange wir ausschließlich auf das schauen, was uns belastet, bleibt häufig verborgen, was wir selbst verändern können.

2. Stabilisierung – Wieder handlungsfähig werden

Wer unter hohem Druck steht und vor allem auf Probleme reagiert, braucht zunächst keine zusätzlichen Ziele und schon gar keine weitere Aufforderung, sich mehr anzustrengen, sondern Sicherheit, Verlässlichkeit und die Möglichkeit, wieder auf die eigenen Ressourcen zurückzugreifen.

Im zweiten Reifegrad geht es deshalb um Stabilisierung: Wir schaffen durch verlässliche Abläufe, klare Regeln und Struktur eine Grundlage, die Stress reduziert und es uns ermöglicht, die vorhandenen Kräfte wieder sinnvoll einzusetzen.

Dazu gehört auch, den Problemraum und den Lösungsraum überhaupt erst wahrzunehmen und voneinander unterscheiden zu können, denn solange alle Schwierigkeiten zu einer einzigen großen Belastung verschmelzen, verlieren wir leicht den Blick dafür, dass manche Dinge durchaus beeinflussbar sind.

Für den Herrn vom Flughafen könnte das zunächst bedeuten, seine Situation nicht weiter als unüberschaubare Ansammlung von Verpflichtungen zu erleben, sondern zu betrachten, was ihm bereits heute Sicherheit gibt, welche Ressourcen ihm zur Verfügung stehen und welche kleinen Veränderungen eine unmittelbare Entlastung bringen könnten.

Das erste Ziel ist noch nicht, die gesamte Situation neu zu gestalten, sondern wieder so viel Stabilität zu gewinnen, dass bewusstes Handeln möglich wird.

3. Klarheit – Die eigene Rolle und den Handlungsspielraum erkennen

Erst wenn eine gewisse Stabilität entstanden ist, können wir uns intensiver mit den Fragen beschäftigen, die für unsere weitere Entwicklung entscheidend sind: Welche Rolle habe ich eigentlich, welche Ziele verfolge ich und was davon kann ich selbst beeinflussen?

Im dritten Reifegrad geht es um Klarheit, um Orientierung durch eindeutige Rollen und Ziele und um das bewusste Erkennen des eigenen Einflussbereichs, den ich in meinem Modell auch als Circle of Influence beschreibe.

Gerade der Satz „Ich muss meine Aufgabe machen“ wirft interessante Fragen auf: Was genau ist meine Aufgabe, wer hat sie definiert, welche Erwartungen sind damit verbunden und wo habe ich möglicherweise selbst Verantwortung übernommen, die ich heute anders gestalten könnte?

Wer diese Fragen beantworten kann, gewinnt nicht nur Orientierung, sondern beginnt auch zu erkennen, an welchen Stellen er tatsächlich etwas bewirken kann und wo seine Möglichkeiten begrenzt sind.

Damit verändert sich die Perspektive grundlegend, denn an die Stelle einer überwiegend problemorientierten Betrachtung tritt zunehmend die Beschäftigung mit möglichen Lösungen.

Der Lösungsraum wird größer als der Problemraum.

4. Synchronisation – Gemeinsam Verantwortung gestalten

Wenn wir unsere eigene Rolle, unsere Ziele und unsere Möglichkeiten klarer erkennen, stellt sich die nächste Frage: Wie stimmen wir unser Handeln mit anderen ab, und wie gestalten wir den Einflussbereich, in dem wir gemeinsam etwas bewegen können?

Der vierte Reifegrad beschreibt diese Synchronisation, in der Vertrauen, Fairness, geklärte Verantwortlichkeiten, Verbindlichkeit und konsequentes Handeln an Bedeutung gewinnen.

Es geht nicht mehr nur darum, dass jeder Einzelne weiß, was er zu tun hat, sondern darum, gemeinsame Ziele zu verfolgen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und eine Zusammenarbeit zu entwickeln, in der sich Menschen aufeinander verlassen können.

Dazu gehört auch, den gemeinsamen Einflussbereich zu definieren und sich über Werte und Verhaltensweisen zu verständigen, die für die Zusammenarbeit maßgeblich sein sollen, damit Führung nicht von persönlichen Befindlichkeiten oder wechselnden Erwartungen abhängt, sondern eine nachvollziehbare Orientierung erhält.

Vielleicht würde der Mann am Flughafen feststellen, dass sich manche seiner Belastungen durch eine andere Abstimmung mit Kollegen, Vorgesetzten oder seiner Familie verändern ließen, doch auch hier geht es weniger um eine schnelle Lösung als um die Frage, wie gemeinsame Verantwortung verbindlich gestaltet werden kann.

Wenn das gelingt, entsteht psychologische Sicherheit und ein Verständnis von Führung als Wert, der sich nicht allein in der Erfüllung von Aufgaben erschöpft, für Führung ist das von besonderer Bedeutung.

5. Wirksamkeit – Wirkung statt Perfektion

Mit zunehmender Klarheit, Verlässlichkeit und gemeinsamer Orientierung können wir unsere Aufmerksamkeit stärker darauf richten, welche Ergebnisse unser Handeln tatsächlich hervorbringt.

Im fünften Reifegrad meines Modells geht es um Wirksamkeit, um sichtbare Ergebnisse und um die Fähigkeit, auch unter komplexen Bedingungen flexibel zu handeln, ohne an der Vorstellung festzuhalten, dass alles jederzeit perfekt sein müsse.

Dabei unterscheiden wir zwischen Veränderungen erster Ordnung, bei denen wir bestehende Abläufe kontinuierlich verbessern, und Veränderungen zweiter Ordnung, bei denen wir grundlegende Strukturen oder Vorgehensweisen neu gestalten.

Gerade in diesem Unterschied liegt für viele Führungskräfte eine wichtige Erkenntnis, denn nicht jede Schwierigkeit lässt sich durch noch mehr Anstrengung innerhalb der bestehenden Verhältnisse lösen, manchmal müssen wir vielmehr prüfen, ob die Verhältnisse selbst verändert werden sollten.

Wirksamkeit bedeutet deshalb, Spannungsfelder und Unsicherheit nicht ausschließlich als Hindernisse zu betrachten, sondern zu lernen, mit ihnen so umzugehen, dass Komplexität beherrschbar wird und nachhaltige Ergebnisse entstehen können.

6. Exzellenz – Sich selbst steuern und weiterentwickeln

Im sechsten Reifegrad entwickeln wir schließlich die Fähigkeit, uns an übergeordneten Prinzipien zu orientieren, unser eigenes Handeln fortlaufend zu beobachten und Entscheidungen auch dort zu treffen, wo eindeutige Antworten nicht zur Verfügung stehen.

Dazu gehört das Verständnis, dass in komplexen Organisationen häufig mehrere Perspektiven gleichzeitig berechtigt sein können und es nicht immer darum geht, sich zwischen einem Entweder und einem Oder zu entscheiden, sondern manchmal darum, beides miteinander zu verbinden.

Exzellenz bedeutet in meinem Modell deshalb gerade nicht Perfektionismus, sondern die Fähigkeit, Lösungen zu entwickeln, die über den Einzelfall hinaus Wirkung entfalten, und dabei die eigene Flexibilität, Zukunftsfähigkeit und Orientierung an gemeinsamen Prinzipien kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Verantwortung wird damit nicht leichter, weil sämtliche Anforderungen verschwinden, sondern weil wir gelernt haben, bewusster mit ihnen umzugehen und uns selbst auch unter anspruchsvollen Bedingungen zu steuern.

Genau darin liegt für mich der Gedanke von FÜHREN IST LEICHT©

Warum ich diese Begegnung aufgeschrieben habe

Ich habe meine Visitenkarten eigentlich immer dabei, doch am Flughafen kam es für mich keinen Moment infrage, den Herrn anzusprechen. Als Coach weiß ich, wie unangenehm und sogar verletzend es sein kann, wenn sich ein fremder Mensch ungefragt in eine persönliche Angelegenheit einmischt, zumal der Herr sichtlich aufgebracht war und ich ihm keinesfalls zu verstehen geben wollte, dass ich seinem Gespräch unfreiwillig zugehört hatte.

Außerdem befand ich mich auf einer privaten Reise und wollte mir die Stimmung nicht durch eine möglicherweise unangenehme Reaktion verderben lassen. Auch das gehört für mich zu einem bewussten Umgang mit den eigenen Grenzen.

Gleichzeitig konnte ich meine Gedanken nicht einfach abschalten, denn als Coach höre ich bei solchen Schilderungen nicht nur die Schwierigkeiten eines Menschen, sondern frage mich beinahe unweigerlich, welche Fragen ihm helfen könnten, seine Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

Ich entschied deshalb diese Begegnung wenigstens aufzuschreiben und nochmal wenigstens theoretisch die einzelnen Stufen meines Reifegradmodells durchzuspielen, um eine weitere Testfahrt meines Konzeptes zu prüfen. Ich möchte hiermit zeigen, wie mein Blick auf eine solche Situation wäre und was dabei verändert sein könnte, wenn wir nicht ausschließlich über die Belastung sprechen, sondern darüber, wie aus einer reaktiven Haltung wieder bewusste Gestaltung entstehen kann.

Wann brauche ich eine Unterstützung?

Vielleicht lohnt es sich, gelegentlich innezuhalten und sich zu fragen, wie viel von dem, was wir täglich tun, wir tatsächlich noch selbst gestalten und wie viel wir inzwischen nur noch als Verpflichtung erleben.

Und wenn Sie merken, dass Sie auf diese Frage keine zufriedenstellende Antwort finden, könnte genau dort ein interessantes Gespräch beginnen.

Vielleicht müssen wir schließlich nicht warten, bis wir selbst den Satz aussprechen: „Es ist nicht mehr gesund!“